一、裁员--降低成本的首选！
很多中小型检验检测机构在追求规模时期，一般习惯用人海战术手段，通过不断招纳人员增加更多的业务线以达到多元化发展目标，一些检测机构原本盈利能力有限，加上盲目追求规模，导致企业困境越陷越深。
为何很多中小型检验检测机构的人均产值很低，比如环境、建工建材、食品、机动车检验等领域，一方面是大部分业务受市场激烈竞争的影响，价格和利润急速下降；另一方面是大部分企业人员效率极低，怎么也无法突破高效的运营；另外，由于人员的成本居高不下、房租水电昂贵、仪器设备摊销成本却又极高等因素，最终导致人均产值处于低下水平。
很多中小型检验检测机构仍保留着传统的思维，觉得只要有足够多的人才，市场会越来越好的，有能力的检测机构会一边自身培养人才一边在同行挖角更优秀的人才，两者其实都不容易，培养人才的成本是极高的，而且培养人才最终的结果也极有可能留下住；挖角同行优秀的人才风险也极高，一方面是由于企业与企业之间的文化有所不同，能快速融入文化的人并不多，另一方面是与企业家的人格魅力和领导力相关，比如喜欢画饼却又不肯兑现承诺的老板比比皆是(总喜欢口头承诺却最终不愿兑现)，比如老板没有充分给予人才权力总喜欢干涉对方的决策(刷存在感)，比如老板猜疑心极重不信任(总担心功高盖主控制不住)，等等......
很多检验检测机构的老板和高中层管理者都知道二八定律，比如说20%的业务员可以为公司创造80%的营收，而其他80%的业务员中的20%~30%业务人员业绩有可能是连自已都无法养活的；20%的技术人员是非常努力且效率是极高的，其他80%技术人员中有50%是只为工资而工作的，有30%是混日子的；比如职能如人力资源部、行政部、财务部、采购部、IT部等部门人员，真实可以为企业创造价值的人其实也只有20%左右，其他80%大部分人员创造的价值是较低的；比如采样部门人员，假如公司采购组有10组人员，当中最多只有3~4组人员的采样效率是较高的，其他人员的效率是中低水平。
很多检验检测机构基本都有多条业务线，但不赚钱(利润极低或亏损)的业务线很常见，而很多老板或高管总抱着很乐观的心态，认为不赚钱的业务线总会有机会做好，觉得只要寻找到适合的人才，就能快速扭亏为盈，最终不赚钱或亏损的业务线月复月年复年却始终没有起色，直到最后才不得不忍痛割爱，但由于决策的失误也造成了极大的损失和沉重的代价。
因此，当企业决心要执行降本增效决策时，第一时间想到的办法就是裁员！然而当老板和高管执行裁员计划时，也是面临极大的挑战，针对一些亏损的业务线或分子公司、针对一些不愿意跟随企业变革的人员、针对一些日常心态消极的人员等，或许裁员决心较强烈；但当面对一些一直追随公司发展但思维固化的元老人员，往往老板会比较心软，也担心裁后对公司会有极大的负面影响，而老板不想当"丑人"但又找不到"丑人"的角色，最终的结果是想裁的人没裁掉，不想裁掉人却留不住(有能力但没晋升机会或得不到信任的人员)。
裁员也是一门极高的技巧工程，更关键的因素是企业家的决心！要革命，企业家必须想好要先“革谁的命”，好人必须要有，但丑人的角色同样很重要。
建议：公司应该对消极怠慢、不愿跟随公司变革并带头抗拒、工作效率极低、制造内耗、各种威胁老板的管理或员工应重新审视，要做好革命工作，必须要有决心和相应的技巧。
二、降低销售成本
从2023年前三季度一部分上市公司数据来看销售成本：
华测检测：销售费用6.71亿，占总营收16.44%
广电计量：销售费用3.05，占总营收15.54%
谱尼测试：销售费用2.76亿，占总营收15.70%
信测标准：销售费用7,735万，占总营收15.15%
实朴检测：销售费用4,057万，占总营收16.23%
国检集团：销售费用9,564万，占总营收5.98%
苏试试验：销售费用9,330万，占总营收6.11%
建科股份：销售费用5,592万，占总营收6.58%
中纺标：销售费用1,494万，占总营收10.67%
天纺标：销售费用1,087万，占总营收9.37%
钢研纳克：销售费用8,911万，占总营收14.28%
西测测试：销售费用3,195万，占总营收17.18%
思科瑞：销售费用1,359万，占总营收8.65%
安车检测：销售费用3,465万，占总营收8.84%
从以上上市公司的销售成本来看，一些企业的销售成本可以控制在10%以内，其他企业的销售成本也能控制在18%以下，对于国内民营中小型检验检测机构来说，从事产品检测认证的机构一般也能控制在10%以内，但对于从事G端业务(政采业务)的机构普遍高于15%以上，有一些控制较差的企业更是达到了25%。
销售费用最大的开支基本体现在业务费用(Commission)、接待费、礼品费、差旅费等，实际上对于一些单价较高的业务，有一些相应的Commission费用是正常的，但对于一些单价极低的业务，也需要支付同样的Commission费用时，那公司所承接回来的业务基本是亏损的！但业务人员是赚钱的(老板好像都不怎么关注所承接的业务最终是否有利润)，这对实验室及职能部门来说是极不公平的，因为他们付出的并不少。对于接待费(招待费)，尤其是做G端业务的机构，吃喝在所难免，但面对客户的特殊要求时，业务人员也从不拒绝，因为最终买单的人是企业，而不是个人！所以这方面的控制是极差的。对于礼品费而言，一般企业都控制得比较好(除非客户指定要送的礼品外)。对于销售人员的差旅费也是一笔不小的支出，因为如果是无效拜访的活动，都是企业的极大成本。
建议：业务部门首先要做好市场定价工作，对项目价格应谨慎评审，一些不良业务(亏损业务)应坚决放弃，如决定必须要承接一些无可奈何的业务，那么业务提成应设立合理的提成机制(项目不赚钱则没有提成可言)；另外，对于业务接待、礼品赠送，应设立相应的权限和标准，杜绝业务人员利用公司资源拓展并不属于公司的业务；最后，对业务人员的差旅也应谨慎审批，避免无效拜访造成的不必要成本支出。
三、提高设备使用率
很多中小型检验检测机构几乎没有核算过实验室仪器设备使用率，比如实验室每台仪器设备每天可以完成检测的样品数量，而技术人员完成检测的样品数量达不到相应的要求，管理者知道仪器设备使用率过低但又找不到解决办法，最终导致闲人一堆且整体效率极低的情况出现。
检测仪器设备购买不当也是一个重要因素，实验室可能只因某个客户要求而采购了设备，但从不思考购买设备后的使用情况，也没有向相关业务人员询问该检测项目的需求量及可完成目标，从而只知有需求就购买，最终使购买回来的设备最后闲置率极高和使用率极低。
缺乏专业人员的技术支持及培训不到位，对技术人员没有进行定期的操作培训、正确使用方法和维护方法，如实验设备没有得到及时的维修和保养，或技术人员操作不当净造成极大的损失，也因设备出现故障或功能失效，最终导致检测仪器设备使用率极低。
建议：加强对技术人员的专业培训，制定检测仪器设备维护计划，务必要对检测仪器设备需求进行详细评估，杜绝不必要的浪费和因使用不当带来的经济亏损，建立一套有效的检测仪器设备使用责任制度。
四、优化流程
大部分中小型检验检测机构流程做不好的原因包括目标不明确、没有建立信息化管理系统、岗位责职不明确、技术和工具不足、缺乏监管和控制、缺乏良好的沟通和协调、缺乏专业的培训、缺乏流程优化执行力、管理者及员工思维固步自封等等因素。
一些中小型机构宁愿花100万去公关客户，也不愿意拿50万去建立一套对公司有帮助的信息化管理系统！因为企业家总觉得花钱去建软件及信息化不划算，但花钱去公关客户有可能可以获得客户的订单，企业家没有内部危机意识也是最主要因素之一。时代不一样，企业如想要可持续的发展，必须要紧跟市场和企业发展的变化而变化，软件信息化、自动化、智能化、数字化是必然的趋势，如公司内部运营不顺畅，相关流程得不到优化和改进，那么企业运营效率也将止步不前。
建议：企业家必须要重视软件及信息化的建设，企业家想要修练好内功必须要思维向前看，管理者要认真且贯彻执行流程优化并坚决想办法改进流程，人力资源部要做好各个岗位的职责分工且要明确，高管要对流程的优化和改进加强监管与控制等。优化流程是企业改变内部运营的得要工程，一定要从上而下贯彻落实势行，更要不断总结经验和教训，加强流程管理和优化，将更好地提升流程的质量和效率。
五、集采，降低采购成本
正常来说，中小型检测机构都想要通过集中采购检测仪器设备、耗材、试剂等来降低采购成本，但其实也并不是一件容易的事情，比如每家检测机构基本都有一些固定合作的检测仪器设备、试剂耗材供应商，尤其是试剂耗材，因为涉及的品类比较多，大部分供应商只在提供一小部分的产品，想要从一家采购平台上购买是不现实的，加上产品价格混乱，所以对于公司采购人员来说是困难重重。
对于一些高端国产能替代进口的产品其实也不多，替代产品一般试用周期需要较长的时间，中途也可能因为试验准确性和稳定性问题而不敢购买，而且价格也不会特别吸引(因为供应商研发产品也需要投入不少的资金)。
而对于一些必须配置的高端进口试剂及耗材，价格主要掌握在中间商(代理商)手上，检测机构的议价能力非常有限，导致成本一直降不下来；高端的检测仪器设备同样也是。加上大部分高端的检测仪器设备、试剂和耗材代理商有地区的限制性，所以要想联合集中采购也并非是一件容易的事情。
建议：寻找当地同类型业务的检测机构商议联合集中采购计划，或多家检测机构一起通过某些供应链管理平台进行同共商议集中采购计划，落实年度采购方案，由指定的供应链管理公司统计好数据，再与商家磋商价格事宜，最终达到较理想的采购成本。
六、合理的业务提成制度
现实中每家检测机构的业务提成制度都有所不同，有一些是低底薪高提成方案，有一些是较高底薪较低提成方案，有一些是底薪合理提成合理方案，更有一些只有底薪+绩效方案；在此，主要是针对低底薪高提成的制度，据笔者对市场调研的总结，有一些中小型检测机构的提成点最高高达20%~25%，而这些高提成的检测公司，想要必变提成制度规则是极其困难的！因为业务人员习惯了拿高提成，一旦改变提成点，可能会引致业务人员离职跳槽，且各种威胁显现。
检测机构的发展需要资本的支持，虽然公司的长期发展需要有一批优秀的业务团队，但公司更应注重利润收入，因为检测行业是一个需要通过长期累积(业务累积、行业口碑累积、文化累积)的行业，检测机构需要通过不断赚取相应的利润加大投入来扩建能力(购买设备、扩大场地、招缆人才均需要资金支持)，如公司经营没利润，拿什么去投资？经常性地，业务人员赚的比公司还多，这是一种不健康的发展。
建议：公司业务提成制度必须是一年有效期，每年都需要根据不同情况作出相应的调整；在建立业务提成制度时，不应只考虑业务人员，还必须要考虑后实验室及其他后勤部门人员的收益；在公司收益与个人收益中，公司必须是占大头，业务人员收益合理性即可，否则公司想持续发展是极困难的(业务人员收益越大，对公司越不利，业务人员可以随时选择跳槽离开公司，但公司老板却没有随意退出的选择)；最后，建立合理的业务提成制度时，老板、财务、人力资源应共同参与，作出较精准的预算及公司的回报，而不是“拍脑袋”来决定提成制度。
七、减轻房租水电费用
大部分中小型检测机构房租水电固定成本一直居高不下，尤其是房租，因房租会逐年(或2年或3年)递增租金，除非寻找到适合的实验室用地，否则租金成本也将居高不下，即使找到合适的场地，面对高昂的搬迁及装修费用，也是一笔巨大的支出。
如今，由于经济不景气，各省城市的厂房、写字楼空置率都较高，但原租用的场地想将租金压下来是有一定的难度，但如果新场地和旧场地差额较大，那也必须要考虑搬迁。
建议：如寻找到某些场地有优惠政策，如免租1年、2年或3年的场地，因考虑到搬迁场地会不会受客户的影响，如不受影响，那么搬迁越早起好！
八、人力资源合理配置和管理
关于中小型检验检测机构人力资源配置现状，主要体现在企业内部组织结构失衡且人员整体素质偏低(人员素质低导致劳动力资源得不到充分的发挥)，企业缺乏正确的用人导向(裙带关系员工多，领导喜欢提携听话的人，老板疑心重总防着高中层管理，真正需要的人才进不来，真正有能力的人得不到重视和提升)，普遍企业缺少有效的经营方法和手段(一线岗位人员较多空缺，有活没人干或干不好)，团队凝聚力薄弱(小山头多，内斗严重，缺乏沟通与交流或各有各干)，等等...
另外，有一些中小型检验检测机构企业家喜欢与员工打成一片“称兄道弟”，越级汇报或投诉事件经常发生，引致高中层管理者认为被“架空”，最终导致“用人可疑，疑人可用”。
建议：如老板坚定信心支持和信任管理团队，那么必须要充分放权，拿最终结果为导向，能者上庸者下。对于用人策略，高中层管理者也必须说明用人的重要性和必要性；对于晋升机制，也务必要成立面试小组进行对晋升人员的考核，并以最终投票结果为准，老板尽量不要“一言堂”干涉人员的晋升机会，只需让晋升人员的上级领导承诺结果即可，所以必须做到“丑话说在前面”。
九、建立一套有效的激励机制
很多中小型检验检测机构为了激励管理层或员工，一般都会制定一套激励制度，但很多企业所制定的激励制度却起不了有效的作用，原因基本包括管理者或员工不信任老板的“画饼”行动，担心老板不兑现承诺，激励制度传递出令人迷惑的混合信号等...
在此特别是第3点激励制度给高中层管理或员工传递出令人迷惑的混合信号，包括：
1、鼓励团队合作，却最终成就了个人成功。这种情况非常常见，表面上是鼓励团队互相合作共同实现目标，但最终只有极少数人获益。
2、鼓励长期目标，却只激励了短期的成果。比如说制定的激励制度是无限期的，通过了大家的共同努力后，效果非常或比较显著后，老板或高管们就开始商议要更改激励制度，所以这种激励只能在短期内可以实现，也就是我们所说的管理者或员工上当一次后再也不上当了。
3、鼓励创新与冒险，却最终惩罚失败。公司需要开展一条新的业务线、需要管理创新、需要技术创新，那么会筛选领头人做带头作用，而最终结果不如人意或惨不愖言时，公司就会对这个领头人作出惩罚(降薪降职或现金处罚等)，导致团队由上至下开始不信任老板或高管，甚至开始萌生离辞另谋高就的想法。
4、不断强调质量的重要性，最终却只看数量的产出。很多中小型检测机构老板或高管总喜欢不断强调质量的重要性，但现实所承接的业务如按照严格的质量要求、标准或法侓法规去做，那么所承接回来的业务极有可能是不赚钱或亏损的。比如从事计量校准业务的机构，如果每一件产品都必须要到现场检测，那么可能人工成本、车油费、差旅费都覆盖不了，一是产品单价较低原因，二是人力成本极高，因此计量校准业务的机构很多是只要有质量，那么就没有很大的数量，如果有很大的数量，那质量一定不过关！
建议：中小型机构想要建立一套有效的激励机制，必须要做到以下几点：
1、企业家必须要保证激励制度是可兑现的，对重点激励对象是有正确指引和实际工作上帮助的。
2、既然激励制度是鼓励团队共同合作完成的，那必须是按功劳及苦劳论功行赏，多劳则多得。
3、激励制度必须是公开透明的，并以实际完成情况、以公司所获得的回报进行制定获益报酬标准。
4、与其将钱花在外部，何不先将内部激励机制做得更有效一些，将钱花要重要的管理者和员工身上，一方面可以让团队凝聚力更强一些，另一方面也可让真心实意为公司创造价值的员工获得更好的回报。
5、奖罚要分明，对突出贡献者应给予更多成长或晋升的机会，对庸者进行末位淘汰。
十、提高人均产值与人均贡献利润额
人均产值高与低一方面是体现业务人员的业务能力，另一方面是体现公司管理效率、实验室效率及职能部门的支持力度。我们先看一下上市公司的人均产值情况(2022年)：华测检测39万、谱尼测试27.5万、苏试试验78.5万、广电计量42万、国检集团43万、电科院66万、信测标准31.5万、安车检测34万、钢研纳克67.5万、实朴检测39万、思科瑞57万、西测测试39万、天纺标39万、中纺标35万等...
再看上市公司人均净利润情况(2022年)：华测检测7.41万、苏试试验11.87万、钢研纳克8.91万、信测标准8.32万、广电计量2.91万、国检集团4.42万、谱尼测试3.82万、电科院3.25万等...
现阶段中小型检验检测机构看似业绩不错，但由于人员过多原因，导致人均产值普遍较低，5万多家检测机构中能达到30万人均产值的机构数量却不足10%，而低于20万人均产值的机构数量却超过40%；尤其是中小型检测机构业务费用(Commission)较高的领域如食品、环境、建工建材等，比如机构业绩有3000万，人数1200人，那么实际的营业收入只有2400~2600万之间，人均产值则只有20万出头，先别说人均产值有多低，人均净利润更是低得可怜。
建议：削减不良资产或不能创造利润的业务线，坚决放弃一些没价值的业务，以质量、技术、服务、管理、品牌取胜！
下一篇：实验室如何实施管理评审？
19
449717568